Dominik A. Hahn, Medien- und Kommunikationswissenschaftler, arbeitete während des Studiums im Personalmarketing der AUDI AG und Allianz Deutschland AG. Seine Master Thesis über die beruflichen Wertorientierungen von Absolventen und Professionals verfasste er ebenfalls bei Audi. Derzeit ist er bei LoeschHundLiepold Kommunikation tätig. Ein Schwerpunkt dabei ist die Social Media Kommunikation.

Seitdem Personalmarketing (PM) ernsthaft betrieben und ausgebaut wird, bestehen zwei Probleme:

• Welche Faktoren machen (m)ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber?
• Wie sieht ein sinnvolles Controlling für meine PM-Aktivitäten aus?

Beide Fragestellungen haben eine Gemeinsamkeit: die so genannten Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren. Sie objektivieren nicht nur die aus Sicht eines Bewerbers subjektiv empfundene Attraktivität eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. Sie dienen auch zahlreichen Studien (trendence, Universum, Hewitt) als Grundlage für empirische Arbeitgeber-Rankings. Je nachdem welche Position ein Unternehmen in diesen Rankings erreicht, gilt die eigene Arbeit als erfolgreich oder „misslungen“.

Doch „woher“ stammen diese Faktoren? Sind sie allgemeingültig? Und eignet sich Social Media Personalmarketing für eine Kommunikation bestimmter Faktoren?

Attraktivitätsfaktoren – zwischen BWL und Psychologie

So simpel Attraktivitätsfaktoren, wie Vergütung, Arbeitsklima oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten, erscheinen mögen, so vielschichtig kann die (wissenschaftliche) Betrachtung mit ihnen sein. Während die Betriebswirtschaftslehre vorrangig deren Einfluss auf Organisationsaspekte, z.B. Arbeitsleistung, -zufriedenheit oder Fluktuation von Bedeutung untersucht, richtet die Psychologie naturgemäß ihren Blick auf das Individuum. Hier determinieren die Faktoren nicht nur das Wohlbefinden eines bestehenden Mitarbeiters, sondern ermöglichen auch die Zuordnung der potenziellen Bewerber in Lebensstil- bzw. Berufsorientierungsgruppen.

Grundsätzlich sind Faktoren, die ein Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv erscheinen lassen, stets eine Ableitung aus dem eigenen Arbeitgeberimage und den individuellen Erwartungen und Anforderungen potenzieller Bewerber. Dies bedeutet zunächst, dass es kein festgelegtes Sammelsurium an Bedingungen, die eine Organisation attraktiv erscheinen lässt gibt, welches man auf alle Unternehmen übertragen könnte. Dennoch kristallisieren sich anhand

regelmäßiger Umfragen bestimmte Faktoren, die maßgeblich über den Status eines Top Employers auf dem Arbeitsmarkt entscheiden, heraus.

Die ersten Untersuchungen hierzu unternahm der britische Ökonom Adam Smith – vor mehr als 230 Jahren. Er war der Ansicht, dass Arbeitsuchende ihre Wahl vorwiegend anhand von fünf Attributen ausrichten: Entgelt, Arbeitsbedingungen, Fort- und Weiterbildungen, Verantwortungsübernahme und die Wahrscheinlichkeit des Aufstiegs im Unternehmen (vgl. Schwab et al., 1987, S.140).

Attraktivitätsfaktoren – der Versuch einer Einordnung

Bekanntere Klassifizierungen lieferten dagegen Herzberg (1959) und Behling et al. (1968).  Ersterer unterteilte die Faktoren – angelehnt an Maslows (1943) „Bedürfnispyramide“ – in Motivatoren und Hygienefaktoren (satisfiers und dissatisfiers). Während Motivatoren intrinsisch geregelt sind, beziehen sich die Hygienefakoren stets auf die Arbeitsumwelt, sind also extrinsisch. Die Tabelle zeigt HerzbergsZwei-Faktoren-Theorie:

Entscheidend ist, dass nicht nur die Motivatoren, sondern natürlich auch die Hygienefaktoren zur Zufriedenheit beitragen können. Auf die Situation vor der Einstellung eines Mitarbeiters heißt das: In den Augen des Bewerbers muss ein Mix aus beiden Dimensionen bestehen,

damit ein Unternehmen auf die Liste möglicher Arbeitgeber gelangt, bei denen er sich tatsächlich bewirbt.

Behling et al. erweitern dieses Modell um zwei wichtige Punkte. Auch sie gehen zunächst davon aus, dass es beobachtbare und nicht-beobachtbare Attribute gibt, die über den Grad der Attraktivität eines Arbeitgebers entscheiden (Theorie der objektiven Faktoren). Dies sind: Entgelt, Sozial- und Nebenleistungen, der Standort, Aufstiegschancen, Art der Arbeitsaufgaben sowie Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Kritisch betrachten sie, dass das Herauskehren dieser Faktoren nach wie vor den Schwerpunkt bei der Personalwerbung einnehmen – dies ist bis heute so geblieben.

Dabei spielt es auch eine entscheidende Rolle, ob und inwieweit ein Unternehmen die emotionalen Grundbedürfnisse eines Bewerbers befriedigen kann (Theorie der subjektiven Faktoren). Sprich, „passt“ das Unternehmen zu meinem Charakter bzw. meiner Persönlichkeitsstruktur?

In einem dritten Schritt nennen sie die Theorie des kritischen Kontakts als ebenso wichtig bei der Arbeitgeberwahl: Vereinfacht ausgedrückt, entscheidet die Qualität des Erstkontakts im Laufe des Bewerbungsprozesses darüber, ob sich der potenzielle Kandidat bewirbt bzw. das Unternehmen als attraktiv empfindet. Dadurch, dass ihm in der Regel wichtige Informationen über ein Unternehmen, wie das Arbeitsklima oder der Umgang mit Kollegen, fehlen, nimmt er diesen Kontakt zum Anlass, genau auf diese Kriterien Rückschlüsse zu ziehen. Gerade hier bietet Social Media Personalmarketing durch seine „Dialognatur“ hervorragende Chancen, diesen persönlichen Erstkontakt positiv zu gestalten.

Die Arbeiten von Lievens & Highhouse (2003) könnte man als Mischung aus den eben vorgestellten Ansätzen verstehen. In zahlreichen Befragungen unter Absolventen und Professionals ermittelten sie zwei Sorten von Attraktivitätsfaktoren: instrumentelle und symbolische:

Letztere sind Eigenschaften, die von außen nicht oder nur schwer mess- bzw. beobachtbar sind. Sie kommen durch die subjektive Beurteilung des Unternehmensimages zustande. Oftmals geben sie den Ausschlag für oder gegen eine Bewerbung. Während sich z.B. für einen Ingenieursabsolventen das zu erwartende Einkommen, die Arbeitsaufgaben oder auch die Arbeitszeitmodelle in der Automobilbranche von Unternehmen zu Unternehmen kaum unterscheiden, sind Faktoren wie die Innovationskraft bzw. -bereitschaft oder das Unternehmensprestige echte Differenzierungsmerkmale.

Jurgensen (1978) liefert die bisher umfangreichste Studie zum Thema Attraktivitätsfaktoren. Im Zeitraum von 30 Jahren bewerteten 56.621 us-amerikanische Arbeitnehmer Faktoren, die ihrer Meinung nach einen Job zu einem guten oder schlechten machen:

Neben den Geschlechtsunterschieden, stellte er auch große Abweichungen in der Rangfolge je nach Bildungsgrad und Alter fest. Natürlich ist dieses Ranking nicht mehr aktuell. Dennoch zeigt Jurgensens Studie deutlich, dass ein differenziertes, an die verschiedenen Zielgruppen angepasstes Personalmarketing von Nöten ist, um die Erwartungen und Bedürfnisse potenzieller Bewerber zu erfüllen.

Fortsetzung folgt.